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Willkommen bei Warum ACIP
Dies ist eine Kampagnenseite, die die Ungerechtigkeit von Parkers neuem Bonussystem ACIP aufzeigt.
Diese Seite ist möglicherweise der einzige Versuch, Einfluss auf ACIP zu nehmen. Das Unternehmen ist zufrieden, wenn alles ruhig und ungestört von ACIP abläuft, und IF Metall zeigt keinerlei Anzeichen, etwas unternehmen zu wollen.
Seid ihr Arbeiter mit ACIP zufrieden? Dann tut nichts. Wenn ihr euch einbringen und etwas bewirken wollt, dann müsst ihr euch engagieren.
Ein einsamer Rentner gegen einen großen globalen Konzern
Mein Name ist Hans Öster und ich blicke auf fast 30 Jahre Betriebszugehörigkeit bei Parker in Borås zurück. Während meiner gesamten Beschäftigungszeit war ich gewerkschaftlich aktiv, unter anderem als Vorsitzender und Mitglied des Betriebsrats der IF Metall. Heute bin ich 68 Jahre alt und gehe am 1. Februar 2026 in den Ruhestand.
Ich habe diese Website komplett selbst mit Joomla erstellt. Ich hatte keinerlei Vorkenntnisse im Webdesign, und obwohl es nicht gerade einfach war, ist fast alles möglich, wenn man den Willen dazu hat.
Das Hauptproblem, das ich ansprechen möchte, ist ernst
Sollte es amerikanischen Werten erlaubt sein, das schwedische Modell, das auf Gerechtigkeit und Gleichbehandlung beruht, zu zerstören?
Ich habe bereits mehrere schwedische Medien bezüglich der Einführung von ACIP kontaktiert und werde mich auch an amerikanische Medien wenden.
Ihre Hilfe ist unerlässlich!
Dieses Projekt ist Davids Kampf gegen Goliath. Aber David ist nicht allein, wenn ihr, die ihr in der Produktion arbeitet, euch engagiert.
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/ Hans Öster
Parker Hannifin AB wird im Jahr 2022 sein Bonussystem vom bisher relativ gleichen RONA-System auf das ACIP-System umstellen, bei dem Angestellte im Büro einen doppelt so hohen Bonusprozentsatz erhalten wie Arbeiter.
Nach zehn Jahren hat ein Angestellter im Büro rund 300.000 SEK mehr an Bonuszahlungen erhalten als ein Arbeiter; zudem ist sein Jahresgehalt im gleichen Zeitraum um rund 22.000 SEK höher gestiegen als das eines Arbeiters.
Für genauere Zahlen und zum Testen verschiedener Szenarien nutzen Sie den Bonusrechner
Jennifer A. Parmentier und ACIP
KI-generiertes Bild Jennifer A. Parmentier ist derzeit Vorstandsvorsitzende und CEO der Parker Hannifin Corporation. 2021 übernahm sie die Position des Chief Operating Officer und damit die Verantwortung für alle operativen Bereiche des Unternehmens. 2023 wurde sie CEO und 2024 Vorstandsvorsitzende.
ACIP wurde 2022 eingeführt, bevor Parmentier CEO wurde. Als COO spielte sie jedoch eine zentrale Rolle im operativen Management des Unternehmens und somit bei der Unterstützung und Implementierung des neuen Systems während seiner weltweiten Einführung.
ACIP bedeutet, dass Arbeiter im gewerblichen Bereich einen Zielanteil von 5 % erhalten, während Angestellte 10 % erhalten. Dies stellt eine deutliche Abkehr vom vorherigen, gerechteren RONA-System dar und hat zu größeren Unterschieden zwischen den Gruppen geführt, die beide zum Unternehmensergebnis beitragen.
Ihre Entschädigung
Laut öffentlichen Daten von www.salary.com betrug die Gesamtvergütung von Jennifer A. Parmentier für das Geschäftsjahr 2025: 19.317.705 US-Dollar
Bei einem Wechselkurs von 1 USD = 9,22 SEK entspricht dies etwa 178,2 Millionen SEK. Angesichts der Tatsache, dass die Zielvorgabe für Arbeitnehmer im neuen Bonussystem nur halb so hoch ist wie die für Angestellte, wirft diese Vergütungshöhe naturgemäß Fragen nach Fairness und Prioritätensetzung auf.
Um die Größenordnung zu verdeutlichen: Ein schwedischer Arbeitnehmer bei Parker verdient etwa 35.000 Kronen im Monat bzw. 420.000 Kronen im Jahr. Parmentiers Gesamtvergütung entspricht somit dem Jahresgehalt von rund 425 Arbeitnehmern.
Fünf der Topmanager von Parker Hannifin erhalten zusammen eine jährliche Gesamtvergütung von 45.437.244 US-Dollar, was umgerechnet etwa 419.000.000 Schwedischen Kronen entspricht. Dies entspricht dem Gehalt von 997 schwedischen Arbeitnehmern.
Gehaltsinformationen finden Sie auf dieser Seite.
Spiegelung
Obwohl Parmentier bei der Einführung von ACIP nicht die letztendliche Verantwortung trug, hat sie als COO und später CEO eine bedeutende Rolle bei der Aufrechterhaltung und Unterstützung eines Bonussystems gespielt, das Angestellten im Büro den doppelten Zielprozentsatz wie Arbeitern gewährt.
Wenn die Vergütung des Managements sehr hoch ist, entsteht natürlich eine Diskussion darüber, wie der Wert verschiedener Berufsgruppen innerhalb der Organisation eingeschätzt wird.
Als derzeitige Topmanagerin hat sie sowohl die Möglichkeit als auch die Verantwortung, ein Bonussystem zu gestalten, das von allen Teilen des Unternehmens als fair wahrgenommen wird.
War RONA ein gerechteres Bonussystem?
RONA war viele Jahre lang das Bonussystem, das für die Mitarbeiter von Parker in Schweden galt. Es basierte auf einem einfachen Prinzip: Jeder erhielt denselben Bonusprozentsatz, unabhängig davon, ob es sich um Arbeiter oder Angestellte handelte. Erst in den höheren Managementebenen wurde der Bonus mit Faktoren wie 2, 3 oder 4 multipliziert, was in größeren Unternehmen durchaus üblich ist.
Die Grundidee blieb jedoch klar – die große Mehrheit arbeitete auf dasselbe Ziel hin und wurde auf dieselbe Weise belohnt.
Das System war nicht perfekt. Da Angestellte im Büro in der Regel höhere Gehälter beziehen, erhielten sie durch denselben Prozentsatz absolut gesehen mehr Geld. Trotzdem wurde RONA als deutlich fairer als ACIP wahrgenommen. Es förderte eine Kultur der gegenseitigen Unterstützung über Abteilungsgrenzen hinweg, da jeder wusste, dass der Bonus geteilt wurde und auf einem gemeinsamen Ergebnis basierte.
Der Unterschied zu ACIP ist deutlich. Während RONA die Organisation durch einen gemeinsamen Prozentsatz zusammenhielt, teilt ACIP sie in zwei Gruppen: Angestellte mit 10 % und Arbeiter mit 5 %. Dieser Unterschied macht sich direkt im Geldbeutel bemerkbar und beeinflusst, wie die Mitarbeiter ihre Rolle im Unternehmen erleben.
Es ist wichtig zu betonen, dass diese Beschreibung aus schwedischer Perspektive. Ich habe keinen Einblick in die Anwendung von RONA in anderen Ländern oder in die dortigen Vereinbarungen. Für die schwedischen Arbeitnehmer war RONA jedoch ein System, das als egalitärer, kooperativer und besser mit dem traditionellen Gerechtigkeitsverständnis in der Industrie vereinbar empfunden wurde.
Führt ACIP zu einer Steigerung des Engagements aller Mitarbeiter?
Ist ACIP wirklich ein Bonussystem, das das Gerechtigkeitsempfinden im Unternehmen stärkt? Oder besteht die Gefahr, dass es als Beleidigung der Mitarbeiter wahrgenommen wird, die über die Jahre ihr Möglichstes getan haben, um die Anforderungen des Unternehmens an Produktivität, Qualität und Flexibilität zu erfüllen?
Können wir Engagement erwarten, wenn diejenigen, die am nächsten an der Produktion stehen – diejenigen, die immer Überstunden geleistet, Probleme gelöst, Abläufe verbessert und das Unternehmen durch schwierige Zeiten getragen haben – plötzlich mit einem System konfrontiert werden, in dem ihre Anstrengungen weniger wertgeschätzt werden als die von Angestellten?
Welche Signale sendet der Wechsel von einem vorherigen, als relativ gerecht wahrgenommenen Bonussystem (RONA) zu einem neuen System, in dem Angestellte im Büro den doppelten Zielprozentsatz erhalten? Wie wirkt sich das auf das Gerechtigkeitsempfinden aus? Wie auf die Motivation? Wie auf den Stolz auf die tägliche Arbeit?
Ist es angemessen, dass sich diejenigen, die in der Werkstatt arbeiten – also diejenigen, die den eigentlichen Wert schaffen –, weniger wichtig fühlen als diejenigen, die im Büro arbeiten? Und wie wirkt sich das auf die Beziehung zwischen den Gruppen aus, wenn die Unterschiede bei den Boni nicht mehr auf eine Weise erklärt werden können, die als fair empfunden wird?
Kann ein als unfair empfundenes Bonussystem tatsächlich Engagement fördern? Oder birgt es stattdessen die Gefahr, Enttäuschung, Frustration und das Gefühl hervorzurufen, dass Loyalität und harte Arbeit keine Rolle mehr spielen?
Eine ACIP-Garantie für Arbeitnehmer
Ist eine ACIP-Garantie wirklich ein Vorteil für Arbeitnehmer?
Auf dem Papier klingt das natürlich gut: Wenn das Unternehmen die von der Geschäftsleitung festgelegten Ziele nicht erreicht und kein Bonus gezahlt wird, erhalten die Arbeiter dennoch eine Garantie von 2,5 %.
Wie häufig kommt es tatsächlich vor, dass die Garantie in Kraft tritt? Können zwischen den einzelnen Fällen mehrere Jahre vergehen? Und was geschieht in der Zwischenzeit – wenn Angestellte Jahr für Jahr deutlich höhere Bonuszahlungen erhalten als Arbeiter?
Ist die Garantie dann ein Vorteil oder eher ein Trostpflaster für die Arbeiter, um das Gefühl der Ungerechtigkeit zu lindern, das entsteht, wenn die Zielvorgaben zwischen den Gruppen so unterschiedlich sind?
Glaubt das Management, dass die Arbeiter so leichtgläubig sind, dass sie die ACIP-Garantie als großen Vorteil ansehen?
Denken Sie noch einen Schritt weiter: Wollen Sie als Arbeitnehmer überhaupt in dieser Situation landen? Was bedeutet es für das Unternehmen, wenn keine Ziele erreicht und keine Boni ausgezahlt werden? Könnte dies auf finanzielle Schwierigkeiten hindeuten? Wenn die Rentabilität sinkt – welche Kosten überprüfen Unternehmen üblicherweise als Erstes?
Besteht in einer solchen Situation die Gefahr, dass die Belegschaft betroffen sein wird? Könnten die Arbeitnehmer am stärksten unter Kostensenkungen leiden?
Wenn ja, welchen Wert hat eine Garantie, die nur in einem Szenario greift, in dem sich eigentlich niemand befinden möchte?
Kann eine solche Garantie wirklich als fair empfunden werden, oder wird sie nur ein weiterer Beweis dafür sein, wie unterschiedlich Arbeiter und Angestellte im Unternehmen wertgeschätzt werden?
Haben die Amerikaner die Kontrolle über schwedische Unternehmen im Detail?
Liegt die Kontrolle über das Unternehmen tatsächlich beim schwedischen Management – oder trifft in der Praxis das amerikanische Management die entscheidenden Entscheidungen?
Als das RONA-Bonussystem vorherrschend war, betonte das schwedische Management die Wichtigkeit von Fairness, Gleichbehandlung und Respekt zwischen den Gruppen. Ein Manager reagierte während der RONA-Ära besonders empört auf die Andeutung, dass Angestellte mitunter gegenüber Arbeitern bevorzugt würden. Er sagte: „Solange ich Manager bin, werde ich niemals zu Diskriminierung von Mitarbeitern beitragen.“
Doch was geschah mit diesen Werten, als ACIP eingeführt wurde? Wie kann derselbe Manager – und dasselbe schwedische Management – nun ein Bonussystem uneingeschränkt unterstützen, bei dem Angestellte im Managementbereich eine Zielquote von 10 % und Arbeiter nur 5 % erhalten? Hat sich das Gerechtigkeitsempfinden geändert? Oder spielen andere Faktoren eine Rolle?
Wie viel Autonomie genießt das schwedische Management tatsächlich? Können sie die in Schweden erwirtschafteten Gewinne investieren, ohne vorher die Zustimmung der US-amerikanischen Eigentümer einzuholen? Können sie Mitarbeiter einstellen, ohne vorher zu fragen? Können sie Gehaltserhöhungen über den Kernbereich hinaus gewähren, ohne die Zustimmung der amerikanischen Eigentümer zu erhalten?
Und was bedeutet es für die Arbeitnehmer, wenn jede noch so kleine Gehaltserhöhung – selbst in Jahren mit Rekordgewinnen – von der Geschäftsleitung auf der anderen Seite des Atlantiks genehmigt werden muss? Wie wirkt sich das auf das Gefühl aus, wertgeschätzt, gesehen und fair behandelt zu werden?
Wenn ACIP angesichts solch großer Unterschiede zwischen Arbeitern und Angestellten eingeführt wird – ist das Ausdruck schwedischer Werte? Oder spiegelt es eine amerikanische Sichtweise auf Hierarchie, Status und den Wert verschiedener Berufsgruppen wider?
Könnte es sein, dass die schwedische Führung tatsächlich keine Wahl hat? Dass sie nur den Vorgaben von oben folgen kann, selbst wenn diese der schwedischen Tradition von Gerechtigkeit und Gleichbehandlung widersprechen?
Wenn ja, was bedeutet das für die Zukunft? Was geschieht mit dem schwedischen Modell, wenn Entscheidungen über Boni, Gehälter, Investitionen und Personalbesetzung in der Praxis von Eigentümern getroffen werden, die nicht dieselbe Auffassung von Gleichberechtigung teilen?
Es ist gut, vermögende Eigentümer zu haben. Weniger gut ist es, wenn diese ihre Werte an schwedische Unternehmen übertragen.
Sind die Arbeiter mit der Gestaltung von ACIP zufrieden?
5 % Zielbonus für Arbeiter und 10 % Zielbonus für Angestellte. Halten Sie das für akzeptabel? Dann gibt es nicht mehr viel zu überlegen. Sollten Sie mit dem neuen Bonussystem dennoch unzufrieden sein, gibt es Möglichkeiten zur Verbesserung.
Haben jene Manager, insbesondere amerikanische, die glauben, dass die Gestaltung des ACIP die Mitarbeiterbindung erhöhen wird, die Psychologiekurse in ihrer Ausbildung ausgelassen?
KI-generiertes Bild. Eine direkte Frage an Jennifer Permentier – die oberste Führungskraft von Parker: Glauben Sie, dass die Ausgestaltung des ACIP-Programms, bei der Angestellte deutlich höhere Boni erhalten als andere Mitarbeiter, zu einer höheren Mitarbeiterbindung führen wird?Antworten Sie bitte über das Kontaktformular . Ihre Antwort wird hier veröffentlicht.
Wenn die Angestellten im Büro das Gehirn und die Arbeiter das Herz sind, sollte man bedenken, dass keines ohne das andere funktioniert.
Die Arbeiter erledigen ihre Aufgaben. Sie halten die Produktion am Laufen. Doch Engagement lässt sich nicht erzwingen – es muss sich verdient werden. Wenn ein Unternehmen deutlich signalisiert, dass manche Gruppen wertvoller sind als andere, sinkt die Bereitschaft, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Das ist eine natürliche Reaktion.
Kein Wunder, dass Verbesserungsbemühungen, Eigeninitiative und Loyalität nachlassen. Warum sollte man Energie in die Erzielung von Gewinnen investieren, die letztendlich anderen mehr nützen als einem selbst?
Sinkt die Motivation, schlägt sich das in der Produktion nieder. Verzögerte Aufträge, geringere Effizienz, sinkende Rentabilität – das sind die Dinge, die Unternehmen in der Regel aufrütteln. Sie sind die Folge eines Systems, das nicht alle gleich wertschätzt.
Was kann die Gewerkschaft tun?
Wenn Veränderungen erreicht werden sollen, müssen die Beschäftigten zunächst Druck auf die örtliche Gewerkschaft ausüben, damit diese etwas gegen die ACIP unternimmt. Sie dürfen sich nicht mit der Antwort zufriedengeben: „Wir können nichts tun, das wird global von der amerikanischen Führung entschieden, wir sollten uns lieber auf Dinge konzentrieren, die wir beeinflussen können.“ Alles ist veränderbar, aber das erfordert ein hohes Maß an Engagement von denjenigen, die Sie in die örtliche Gewerkschaft gewählt haben.
An dem Tag, an dem die Gewerkschaft nicht mehr den Gegenpol zum Unternehmen bildet, hat sie ihre Rolle erfüllt.
Eine Möglichkeit für die Gewerkschaft, aktiv zu werden, besteht darin, mit den anderen schwedischen Ortsgruppen zusammenzuarbeiten, um eine Änderung im ACIP herbeizuführen. Eine andere Möglichkeit ist, dem Unternehmen die Macht der Gewerkschaft und ihrer Mitglieder zu verdeutlichen; die Gewerkschaft verfügt über zahlreiche Instrumente. Hinzu kommt die Dachorganisation IF Metall: Sollte die lokale Gewerkschaft nichts ausrichten können, kann die Dachorganisation helfen.
Die Arbeiter zahlen hohe Mitgliedsbeiträge an IF Metall – achten Sie darauf, dass Sie dafür auch etwas bekommen. Sie arbeiten für ein Gehalt und einen Bonus und wünschen sich ein gutes Arbeitsumfeld – sorgen Sie dafür, dass Ihre gewählten Vertreter dies berücksichtigen.
Bereiten Sie sich vor der Jahreshauptversammlung vor, indem Sie in den Pausenräumen die Themen besprechen, die Ihre Ortsgewerkschaft angehen soll, und Ihre Meinung auf der Versammlung einbringen. Vor allem aber: Nehmen Sie an den von der Gewerkschaft einberufenen Versammlungen teil.
Das Unternehmen
Man hätte hier einen längeren Text über die Verantwortung des Unternehmens für Gleichbehandlung und die Rufschädigung durch ACIP einfügen können. Das ist aber nicht nötig.
Das bisherige Vorgehen des Unternehmens zeigt bereits, dass Fairness keine Priorität hat.
ACIP wurde von Angestellten für Angestellte entwickelt. Das Management hat sich für die Umsetzung entschieden. Dem ist eigentlich nichts mehr hinzuzufügen.
KI-generiertes Bild
Diese Seite
Diese Seite wurde erstellt, um den Arbeitern eine Stimme zu geben und auf die Ungerechtigkeit hinzuweisen, die ACIP verkörpert.
Ich ermutige Sie, nach Möglichkeit Kommentare auf der Seite zu hinterlassen und die Adresse an möglichst viele Menschen weiterzuleiten.
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Denkt daran: Niemand kann alles tun, aber jeder kann etwas tun. Also nochmal: Kommentiert und gebt mir Neuigkeiten über Parker.
Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie von Parker unfair behandelt wurden, nutzen Sie das Kontaktformular und Ihre Erfahrung wird veröffentlicht.
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