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Jennifer A. Parmentier et ACIP

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Jennifer A. Parmentier est actuellement présidente du conseil d'administration et directrice générale de Parker Hannifin Corporation. Elle est devenue directrice des opérations en 2021, supervisant l'ensemble des divisions opérationnelles de l'entreprise. En 2023, elle a assumé la fonction de directrice générale et, en 2024, celle de présidente du conseil d'administration.

Le système ACIP a été introduit en 2022, avant que Parmentier ne devienne PDG. Cependant, en tant que directrice de l'exploitation, elle a joué un rôle central dans la gestion opérationnelle de l'entreprise et, par conséquent, dans le soutien et la mise en œuvre du nouveau système lors de son déploiement mondial.

Le système ACIP attribue aux ouvriers un pourcentage cible de 5 %, tandis qu'aux employés de bureau reçoivent 10 %. Il s'agit d'une rupture nette avec l'ancien système RONA, plus égalitaire, et il a creusé les inégalités entre les groupes qui contribuent tous deux aux résultats de l'entreprise.

Sa rémunération

Selon les données publiques de www.salary.com, la rémunération totale de Jennifer A. Parmentier pour l'exercice 2025 s'élevait à 19 317 705 $

Au taux de change de 1 USD = 9,22 SEK, cela correspond à environ 178,2 millions de SEK. Ce niveau de rémunération soulève naturellement des questions d'équité et de priorités, d'autant plus que le pourcentage visé par les travailleurs est simultanément deux fois moins élevé que celui des cadres dans le nouveau système de primes.

Pour mettre ce montant en perspective : un salarié suédois employé par Parker gagne environ 35 000 couronnes par mois, soit 420 000 couronnes par an. La rémunération totale de Parmentier équivaut donc au salaire annuel d’environ 425 salariés.

Les cinq plus hauts dirigeants de Parker Hannifin perçoivent une rémunération annuelle totale de 45 437 244 dollars, soit environ 419 millions de couronnes suédoises. Cela équivaut au salaire de 997 travailleurs suédois.

Les informations relatives aux salaires sont disponibles sur cette page.

Réflexion

Bien que Parmentier n'ait pas été responsable en dernier ressort de la mise en place de l'ACIP, en tant que directrice de l'exploitation puis PDG, elle a joué un rôle important dans le maintien et le soutien d'un système de primes qui accorde aux cols blancs le double du pourcentage cible par rapport aux autres travailleurs.

Lorsque la rémunération des cadres supérieurs atteint des niveaux très élevés, une discussion naturelle se pose sur la manière dont la valeur des différents groupes professionnels est évaluée au sein de l'organisation.

En tant que directrice générale actuelle, elle a à la fois l'opportunité et la responsabilité de concevoir un système de primes perçu comme équitable par tous les services de l'entreprise.

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Le système de bonus RONA était-il plus équitable ?

Le système de primes RONA a longtemps été appliqué aux employés de Parker en Suède. Son principe était simple : tous recevaient le même pourcentage de prime, qu’ils soient ouvriers ou cadres. Ce n’est qu’aux échelons supérieurs de la hiérarchie que la prime était multipliée par des facteurs tels que 2, 3 ou 4, ce qui est courant dans les grandes entreprises.

L'idée de base restait claire : la grande majorité travaillait à la réalisation du même objectif et était récompensée de la même manière.

Le système n'était pas parfait. Les employés de bureau ayant généralement des salaires plus élevés, un même pourcentage signifiait qu'ils recevaient un montant plus important en valeur absolue. Malgré cela, le système RONA était perçu comme nettement plus équitable que le système ACIP. Il a favorisé une culture d' entraide interdépartementale, car chacun savait que la prime était partagée et basée sur un résultat collectif.

Le contraste avec ACIP est flagrant. Alors que RONA maintenait l'organisation unie grâce à un pourcentage commun, ACIP la divise en deux groupes : les cols blancs à 10 % et les cols bleus à 5 %. Cette différence se répercute directement sur le salaire et influence la perception qu'ont les employés de leur rôle au sein de l'entreprise.

Il est important de souligner que cette description s'applique du point de vue suédois. Je n'ai aucune information sur la manière dont le système RONA a été appliqué dans d'autres pays ni sur la forme que prenaient les accords locaux. Mais pour les travailleurs suédois, le système RONA était perçu comme plus égalitaire, plus coopératif et plus conforme à la conception traditionnelle de la justice dans le monde du travail.

L'ACIP accroît-elle l'engagement de tous les employés ?

L'ACIP est-elle réellement un système de primes qui renforce le sentiment d'équité au sein de l'entreprise ? Ou risque-t-elle d'être perçue comme une insulte aux travailleurs qui ont fait de leur mieux pour répondre aux exigences de l'entreprise en matière de productivité, de qualité et de flexibilité au fil des ans ?

Peut-on espérer un engagement lorsque ceux qui sont au plus près de la production — ceux qui ont toujours fait des heures supplémentaires, résolu les problèmes, amélioré les flux et soutenu l'entreprise pendant les périodes difficiles — sont soudainement confrontés à un système où leurs efforts sont moins valorisés que ceux des cols blancs ?

Quels signaux envoie le passage d'un système de primes perçu comme équitable (RONA) à un nouveau système où les cols blancs reçoivent un pourcentage cible deux fois plus élevé ? Quel impact cela a-t-il sur le sentiment de justice ? Sur la motivation ? Sur la fierté du travail accompli au quotidien ?

Est-il raisonnable que ceux qui travaillent en atelier — ceux qui produisent réellement la valeur — se sentent moins importants que ceux qui travaillent au bureau ? Et comment cela affecte-t-il les relations entre ces groupes lorsque les différences de primes ne peuvent plus être justifiées de manière équitable ?

Un système de primes perçu comme injuste peut-il réellement susciter l'engagement ? Ou risque-t-il au contraire d'engendrer déception, frustration et le sentiment que la loyauté et le travail acharné n'ont plus aucune valeur ?

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Une garantie de l'ACIP aux travailleurs

Une garantie ACIP est-elle réellement un avantage pour les travailleurs ?

Sur le papier, bien sûr, cela paraît avantageux : si l’entreprise n’atteint pas les objectifs fixés par la direction et qu’aucune prime n’est versée, les travailleurs recevront tout de même une garantie de 2,5 %.

À quelle fréquence la garantie est-elle activée ? Plusieurs années peuvent-elles s’écouler entre chaque activation ? Et que se passe-t-il entre-temps, lorsque, année après année, les cadres perçoivent des primes nettement supérieures aux autres employés ?

Cette garantie est-elle alors un avantage ou plutôt un os à mâcher jeté aux travailleurs pour atténuer le sentiment d'injustice qui naît lorsque les pourcentages cibles sont si différents d'un groupe à l'autre ?

La direction croit-elle vraiment que les travailleurs sont si naïfs qu'ils considèrent la garantie ACIP comme un avantage majeur ?

Si l'on y réfléchit plus en profondeur : est-ce vraiment une situation dans laquelle vous, en tant que salarié, souhaitez vous retrouver ? Qu'est-ce que cela signifie pour l'entreprise lorsque les objectifs ne sont pas atteints et qu'aucune prime n'est versée ? Cela pourrait-il indiquer des difficultés financières ? Si la rentabilité est en baisse, quels sont les coûts que les entreprises examinent généralement en premier ?

Dans une telle situation, y a-t-il un risque que les effectifs soient affectés ? Les travailleurs pourraient-ils être les plus durement touchés par une réduction des coûts ?

Dans ce cas, quelle est la valeur d'une garantie qui n'est activée que dans un scénario où personne ne souhaite vraiment se trouver ?

Une telle garantie peut-elle vraiment être perçue comme équitable, ou ne deviendra-t-elle qu'un rappel supplémentaire de la différence de valeur accordée aux ouvriers et aux cols blancs au sein de l'entreprise ?

Les Américains contrôlent-ils en détail les entreprises suédoises ?

Est-ce réellement la direction suédoise qui contrôle l'entreprise, ou est-ce en pratique la direction américaine qui prend les décisions cruciales ?

Lorsque le système de primes RONA était en vigueur, la direction suédoise insistait sur l'importance de l'équité, de l'égalité de traitement et du respect entre les groupes. Un cadre en particulier, à l'époque du RONA, s'était indigné lorsqu'il avait été suggéré que les employés de bureau étaient parfois favorisés au détriment des ouvriers. Il avait déclaré : « Tant que je serai cadre, je ne cautionnerai jamais aucune discrimination envers le personnel. »

Mais qu’est-il advenu de ces valeurs lors de la mise en place de l’ACIP ? Comment se fait-il que le même manager – et la même direction suédoise – soutiennent aujourd’hui sans réserve un système de primes où les cadres ont un objectif de 10 % et les ouvriers seulement de 5 % ? La notion d’équité a-t-elle évolué ? Ou bien d’autres facteurs entrent-ils en jeu ?

De quelle autonomie dispose réellement la direction suédoise ? Peut-elle investir les bénéfices réalisés en Suède sans l’accord préalable des États-Unis ? Peut-elle embaucher sans autorisation ? Peut-elle accorder des augmentations de salaire supérieures à la moyenne sans l’aval des actionnaires américains ?

Qu’est-ce que cela signifie pour les travailleurs lorsque chaque dixième de centime d’augmentation de salaire – même en période de profits records – doit être approuvé par la direction située de l’autre côté de l’Atlantique ? Quel impact cela a-t-il sur leur sentiment d’être valorisés, reconnus et traités équitablement ?

L'introduction de l'ACIP, avec ses différences marquées entre ouvriers et cols blancs, est-ce l'expression de valeurs suédoises ? Ou reflète-t-elle une vision américaine de la hiérarchie, du statut et de la valeur des différents groupes professionnels ?

Se pourrait-il que les dirigeants suédois n'aient réellement pas le choix ? Qu'ils ne puissent que suivre les directives venant d'en haut, même lorsqu'elles vont à l'encontre de la tradition suédoise de justice et d'égalité de traitement ?

Si tel est le cas, quelles seront les conséquences pour l'avenir ? Qu'adviendra-t-il du modèle suédois lorsque les décisions relatives aux primes, aux salaires, aux investissements et au personnel seront prises en pratique par des propriétaires qui ne partagent pas la même conception de l'égalité ?

C'est bien d'avoir des propriétaires fortunés. C'est moins bien lorsqu'ils transfèrent leurs actifs à des entreprises suédoises.

Les travailleurs sont-ils satisfaits de la conception de l'ACIP ?

Une prime cible de 5 % pour les ouvriers et de 10 % pour les cadres. Cela vous semble-t-il acceptable ? Dans ce cas, la question est réglée. Si le nouveau système de primes ne suscite toujours pas d'insatisfaction, des solutions existent.

Ces managers, notamment américains, qui pensent que la conception de l'ACIP renforcera l'engagement de tous les employés, ont-ils négligé les cours de psychologie dans leur formation ?

Image générée par IA. Question directe à Jennifer Permentier, directrice générale de Parker : pensez-vous que la conception du système ACIP, qui prévoit des primes nettement supérieures pour les cadres, favorisera l’engagement des employés ?
Répondez via le formulaire de contact et je publierai votre réponse ici.

Si les cols blancs sont le cerveau et les ouvriers le cœur, il est bon de se rappeler que l'un ne fonctionne pas sans l'autre.

Les employés font leur travail. Ils assurent la continuité de la production. Mais l'engagement ne se commande pas, il se mérite. Lorsqu'une entreprise indique clairement que certains groupes sont plus importants que d'autres, la volonté d'assumer des responsabilités supplémentaires diminue. C'est une réaction naturelle.

Il n'est pas étonnant que les efforts d'amélioration, l'initiative et la loyauté commencent à s'estomper. Pourquoi investir de l'énergie dans la création de profits qui, au final, profitent davantage aux autres qu'à soi-même ?

Lorsque la motivation baisse, cela se répercute sur la production. Retards de livraison, baisse d'efficacité, rentabilité réduite : voilà ce qui alerte généralement les entreprises. Ces problèmes sont la conséquence d'un système qui ne valorise pas tous les employés de la même manière.

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Que peut faire le syndicat ?

Pour que le changement s'opère, les travailleurs doivent commencer par faire pression sur leur syndicat local afin qu'il agisse pour faire évoluer l'ACIP. Il ne faut pas accepter la réponse « on n'y peut rien, c'est décidé au niveau mondial par la direction américaine, il vaut mieux se concentrer sur ce sur quoi on a une influence ». Tout peut changer, mais cela exige un engagement fort de la part de ceux que vous avez élus au syndicat local.

Le jour où le syndicat cesse d'être un contrepoint à l'entreprise, il a rempli son rôle.

L'une des manières pour le syndicat d'agir est de collaborer avec les autres sections locales en Suède afin d'obtenir des changements au sein de l'ACIP. Une autre consiste à faire comprendre à l'entreprise le pouvoir que représentent le syndicat et ses membres, lesquels disposent de nombreux outils. Enfin, si la section locale est impuissante, le syndicat central d'IF Metall peut intervenir.

Les travailleurs paient une cotisation élevée à IF Metall ; assurez-vous d’en avoir pour votre argent. Vous travaillez pour un salaire et des primes, et vous souhaitez un environnement de travail sain ; veillez à ce que vos élus s’en préoccupent.

Préparez-vous avant l'assemblée générale annuelle : discutez dans les salles de pause des sujets que vous souhaitez voir traités par votre syndicat local et présentez vos points de vue lors de l'assemblée. Surtout, assistez aux réunions convoquées par le syndicat.

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L'entreprise

On aurait pu s'étendre ici sur la responsabilité de l'entreprise en matière d'égalité de traitement et sur la façon dont l'ACIP nuit à sa réputation. Mais ce n'est pas nécessaire.

Les agissements de l'entreprise montrent déjà que l'équité n'est pas une priorité.

L'ACIP a été créée par des fonctionnaires pour des fonctionnaires. La direction a choisi de la mettre en œuvre. Il n'y a rien d'autre à ajouter.

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Cette page

Cette page a été créée pour donner la parole aux travailleurs et pour mettre en lumière l'injustice que représente l'ACIP.

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L'objectif est de diffuser cette page à toutes les unités Parker du monde entier ; j'utiliserai tous les canaux : médias traditionnels, réseaux sociaux et forums.

N'oubliez pas : personne ne peut tout faire, mais chacun peut faire quelque chose. Alors, encore une fois, commentez, donnez-moi des nouvelles de Parker.

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