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Jennifer A. Parmentier e ACIP

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Jennifer A. Parmentier è attualmente Presidente del Consiglio di Amministrazione e Amministratore Delegato di Parker Hannifin Corporation. Nel 2021 è diventata Direttore Operativo, con responsabilità su tutti i gruppi operativi dell'azienda. Nel 2023 ha assunto il ruolo di Amministratore Delegato e nel 2024 quello di Presidente del Consiglio di Amministrazione.

ACIP è stato introdotto nel 2022, prima che Parmentier diventasse CEO. Tuttavia, in qualità di COO, ha svolto un ruolo centrale nella gestione operativa dell'azienda e quindi nel supporto e nell'implementazione del nuovo sistema durante la sua diffusione a livello globale.

L'ACIP prevede che i lavoratori manuali ricevano una percentuale obiettivo del 5%, mentre i lavoratori impiegatizi ricevano il 10%. Si tratta di un netto cambiamento rispetto al precedente sistema RONA, più equo, e ha creato maggiori disparità tra gruppi che contribuiscono entrambi ai risultati aziendali.

Il suo risarcimento

Secondo i dati pubblici di www.salary.com, la retribuzione totale di Jennifer A. Parmentier per l'anno fiscale 2025 è stata di: $ 19.317.705

Con un tasso di cambio di 1 USD = 9,22 SEK, ciò corrisponde approssimativamente a 178,2 milioni di SEK. Si tratta di un livello di retribuzione che solleva naturalmente interrogativi in ​​merito all'equità e alle priorità, dato che la percentuale obiettivo per i lavoratori è contemporaneamente la metà di quella prevista per i lavoratori impiegatizi nel nuovo sistema di bonus.

Per dare un'idea della portata dell'importo: un lavoratore svedese impiegato da Parker guadagna circa 35.000 corone al mese, ovvero 420.000 corone all'anno. La retribuzione totale di Parmentier equivale quindi allo stipendio annuo di circa 425 lavoratori.

Cinque dei massimi dirigenti di Parker Hannifin percepiscono una retribuzione annua complessiva di 45.437.244 dollari, pari a circa 419.000.000 di corone svedesi. Questa cifra corrisponde allo stipendio di 997 lavoratori svedesi.

Le informazioni sugli stipendi sono reperibili in questa pagina.

Riflessione

Sebbene Parmentier non fosse la responsabile ultima dell'introduzione dell'ACIP, in qualità di COO e successivamente di CEO, ha svolto un ruolo significativo nel mantenere e sostenere un sistema di bonus che garantisce ai lavoratori con qualifiche professionali il doppio della percentuale prevista per i lavoratori con qualifiche inferiori.

Quando le retribuzioni dei dirigenti raggiungono livelli molto elevati, sorge spontanea una discussione su come venga valutato il valore dei diversi gruppi professionali all'interno dell'organizzazione.

In qualità di attuale dirigente di punta, ha sia l'opportunità che la responsabilità di plasmare un sistema di bonus che sia percepito come equo da tutti i settori dell'azienda.

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Il sistema di bonus RONA era più equo?

Per molti anni, RONA è stato il sistema di bonus applicato ai dipendenti di Parker in Svezia. Si basava su un principio semplice: tutti ricevevano la stessa percentuale di bonus, indipendentemente dal fatto che fossero operai o impiegati. Solo ai livelli dirigenziali superiori il bonus iniziava a essere moltiplicato per fattori come 2, 3 o 4, una pratica non insolita nelle grandi aziende.

L'idea di base rimaneva chiara: la stragrande maggioranza lavorava per raggiungere lo stesso obiettivo e veniva ricompensata allo stesso modo.

Il sistema non era perfetto. Poiché i lavoratori con qualifiche professionali generalmente percepivano stipendi più alti, la stessa percentuale significava che ricevevano più denaro in termini assoluti. Nonostante ciò, il RONA era percepito come significativamente più equo dell'ACIP. Ha creato una cultura di reciproco aiuto tra i diversi dipartimenti, perché tutti sapevano che il bonus era condiviso e basato su un risultato collettivo.

Il contrasto con ACIP è evidente. Mentre RONA teneva unita l'organizzazione attraverso una percentuale comune, ACIP la divide in due gruppi: impiegati con il 10% e operai con il 5%. È una differenza che si ripercuote direttamente sul portafoglio e influenza il modo in cui le persone vivono il proprio ruolo in azienda.

È importante sottolineare che questa descrizione si basa su una prospettiva svedese. Non ho informazioni su come la legge RONA sia stata applicata in altri paesi o su come fossero strutturati gli accordi locali. Tuttavia, per i lavoratori svedesi, la legge RONA è stata percepita come un sistema più egualitario, più cooperativo e più in linea con la concezione tradizionale di giustizia nel mondo del lavoro.

Il programma ACIP aumenta il coinvolgimento di tutti i dipendenti?

Il sistema di bonus ACIP è davvero un sistema che rafforza il senso di equità in azienda? O rischia di essere percepito come un insulto ai lavoratori che negli anni si sono impegnati al massimo per soddisfare le richieste dell'azienda in termini di produttività, qualità e flessibilità?

Possiamo aspettarci impegno quando coloro che sono più vicini alla produzione – coloro che hanno sempre fatto straordinari, risolto problemi, migliorato i flussi e guidato l'azienda attraverso periodi difficili – si trovano improvvisamente di fronte a un sistema in cui i loro sforzi sono valutati meno di quelli dei lavoratori impiegatizi?

Quali segnali si inviano passando da un precedente sistema di bonus, percepito come abbastanza equo (il sistema di incentivazione anti-RONA), a un nuovo sistema in cui i lavoratori con qualifiche professionali ricevono una percentuale di bonus doppia rispetto all'obiettivo prefissato? Che effetto ha sul senso di giustizia? Che effetto ha sulla motivazione? Che effetto ha sull'orgoglio per il lavoro che si svolge ogni giorno?

È ragionevole che chi lavora in officina – chi effettivamente produce valore – si senta meno importante di chi lavora in ufficio? E come influisce questo sul rapporto tra i gruppi quando le differenze nei bonus non possono più essere spiegate in modo da apparire equo?

Un sistema di bonus percepito come ingiusto può davvero generare coinvolgimento? O rischia invece di creare delusione, frustrazione e la sensazione che la lealtà e l'impegno non contino più?

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Una garanzia ACIP per i lavoratori

La garanzia ACIP rappresenta davvero un vantaggio per i lavoratori?

Sulla carta, ovviamente, sembra un'ottima cosa: se l'azienda non raggiunge gli obiettivi prefissati dal management e non viene erogato alcun bonus, i lavoratori riceveranno comunque una garanzia del 2,5%.

Con quale frequenza si verifica effettivamente la situazione in cui la garanzia viene attivata? Possono passare diversi anni tra un'occasione e l'altra? E cosa succede nel frattempo, quando, anno dopo anno, i lavoratori con qualifiche elevate ricevono bonus significativamente superiori rispetto agli altri lavoratori?

La garanzia rappresenta dunque un beneficio o piuttosto un osso di carne offerto ai lavoratori per alleviare il senso di ingiustizia che nasce dalla notevole differenza percentuale tra i vari gruppi?

La direzione crede forse che i lavoratori siano così ingenui da considerare la garanzia ACIP un vantaggio di primaria importanza?

Se ci pensiamo un attimo: è davvero una situazione in cui, come lavoratori, vorremmo trovarci? Cosa significa per l'azienda il mancato raggiungimento degli obiettivi e il mancato pagamento dei bonus? Potrebbe indicare che l'azienda si trova in difficoltà finanziarie? Se la redditività è in calo, quali sono i costi che le aziende iniziano solitamente a esaminare per primi?

In una situazione del genere, esiste il rischio che la forza lavoro ne risenta? I lavoratori potrebbero essere i più colpiti da una riduzione dei costi?

In tal caso, che valore ha una garanzia che si attiva solo in uno scenario in cui nessuno desidera realmente trovarsi?

Una simile garanzia può davvero essere percepita come equa, o diventerà l'ennesima conferma di quanto diversamente vengano valutati i lavoratori e i professionisti all'interno delle aziende?

Gli americani controllano in modo dettagliato le aziende svedesi?

È davvero il management svedese a controllare l'azienda, oppure è in pratica il management americano a prendere le decisioni cruciali?

Quando il sistema di bonus RONA era quello prevalente, la dirigenza svedese sottolineava l'importanza dell'equità, della parità di trattamento e del rispetto tra i diversi gruppi. Un manager in particolare, durante l'era RONA, si infuriò quando venne insinuato che i lavoratori impiegatizi venissero talvolta favoriti rispetto agli operai. Affermò: "Finché sarò un manager, non contribuirò mai ad alcuna discriminazione nei confronti del personale".

Ma che fine hanno fatto quei valori con l'introduzione dell'ACIP? Come possono gli stessi manager – e la stessa dirigenza svedese – sostenere ora con entusiasmo un sistema di bonus in cui i colletti bianchi hanno un obiettivo percentuale del 10% e i lavoratori solo del 5%? È cambiato qualcosa nella concezione di equità? O c'è qualcos'altro in gioco?

Quanta autonomia gode realmente il management svedese? Possono investire gli utili generati in Svezia senza prima chiedere l'approvazione agli Stati Uniti? Possono assumere personale senza chiedere il permesso? Possono concedere aumenti salariali al di là della dirigenza centrale senza il via libera dei proprietari americani?

E cosa significa per i lavoratori quando ogni decimo di centesimo di aumento salariale, persino negli anni di profitti record, deve essere approvato dalla dirigenza dall'altra parte dell'Atlantico? Come influisce sulla sensazione di essere apprezzati, considerati e trattati equamente?

Quando l'ACIP viene introdotto con differenze così marcate tra operai e impiegati, si tratta di un'espressione dei valori svedesi? O riflette piuttosto una visione americana di gerarchia, status e valore delle diverse categorie professionali?

Possibile che la leadership svedese non abbia davvero altra scelta? Che non possa far altro che seguire le direttive provenienti dall'alto, anche quando queste contrastano con la tradizione svedese di giustizia e parità di trattamento?

In tal caso, quali implicazioni ha per il futuro? Cosa succede al modello svedese quando le decisioni relative a bonus, stipendi, investimenti e personale vengono prese, nella pratica, da proprietari che non condividono la stessa visione di uguaglianza?

È positivo avere proprietari facoltosi. Non è altrettanto positivo quando trasferiscono il loro patrimonio a società svedesi.

I lavoratori sono soddisfatti di come è stato concepito il programma ACIP?

Un bonus obiettivo del 5% per i lavoratori e del 10% per i professionisti. Lo ritenete accettabile? Allora non c'è molto altro da aggiungere. Se, nonostante tutto, il nuovo sistema di bonus continua a destare insoddisfazione, si possono comunque intraprendere delle azioni.

Quei manager, soprattutto quelli americani, che credono che la progettazione dell'ACIP aumenterà l'impegno di tutti i dipendenti, hanno forse saltato i corsi di psicologia durante la loro formazione?

Immagine generata dall'IA. Una domanda diretta a Jennifer Permentier, la leader di Parker: ritiene che la struttura dell'ACIP, in cui i lavoratori con qualifiche elevate ricevono bonus significativamente maggiori rispetto agli altri lavoratori, porterà a un maggiore coinvolgimento dei dipendenti?
Risponda tramite il modulo di contatto e pubblicherò la sua risposta qui.

Se i colletti bianchi rappresentano il cervello e gli operai il cuore, è importante ricordare che nessuno dei due funziona senza l'altro.

I lavoratori svolgono il loro lavoro. Mantengono la produzione in funzione. Ma l'impegno non è qualcosa che si può imporre, è qualcosa che si guadagna. Quando un'azienda segnala chiaramente che alcuni gruppi sono più preziosi di altri, la disponibilità ad assumersi maggiori responsabilità diminuisce. È una reazione naturale.

Non c'è da stupirsi che gli sforzi di miglioramento, l'iniziativa e la lealtà inizino a scemare. Perché investire energie nella creazione di profitti che, in definitiva, premiano più gli altri che se stessi?

Quando la motivazione cala, si ripercuote sulla produzione. Ordini in ritardo, minore efficienza, redditività ridotta: sono questi i segnali che solitamente mettono in allarme le aziende. Sono la conseguenza di un sistema che non valorizza tutti allo stesso modo.

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Che cosa può fare il sindacato?

Se si vuole ottenere un cambiamento, i lavoratori devono iniziare facendo pressione sul sindacato locale affinché intervenga per modificare l'ACIP. Non accettate la risposta "non possiamo farci niente, è una decisione presa a livello globale dalla dirigenza americana, è meglio concentrarci su ciò che possiamo influenzare". Tutto può essere cambiato, ma ciò richiede un grande impegno da parte di coloro che avete eletto nel sindacato locale.

Il giorno in cui il sindacato smetterà di essere un contrappunto all'azienda, avrà esaurito il suo ruolo.

Un modo in cui il sindacato può agire è collaborare con le altre sezioni in Svezia per ottenere un cambiamento nell'ACIP; un altro è fare in modo che l'azienda comprenda il potere che il sindacato e i suoi iscritti detengono, dato che il sindacato dispone di molti strumenti che può utilizzare. Inoltre, c'è il sindacato centrale di IF Metall: se la sezione locale non può intervenire, il sindacato centrale può fornire supporto.

I lavoratori pagano una quota associativa elevata a IF Metall, quindi è importante che il loro denaro venga ben speso. Lavorate per ricevere uno stipendio e un bonus e desiderate un buon ambiente di lavoro; assicuratevi che i vostri rappresentanti eletti si concentrino su questo aspetto.

Preparatevi prima dell'assemblea annuale, sedetevi nelle sale caffè e discutete delle questioni che vorreste che il vostro sindacato locale affrontasse, e presentate le vostre opinioni durante l'assemblea. Soprattutto, partecipate alle riunioni convocate dal sindacato.

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L'azienda

Qui si sarebbe potuto inserire un testo più lungo sulla responsabilità dell'azienda in materia di parità di trattamento e su come l'ACIP danneggi la sua reputazione. Ma non è necessario.

Le azioni dell'azienda dimostrano già che l'equità non è una priorità.

L'ACIP è stato creato dai dipendenti pubblici per i dipendenti pubblici. La dirigenza ha scelto di implementarlo. Non c'è davvero altro da aggiungere.

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